Ponto de equilíbrio é o faturamento em que o lucro dá zero. A fórmula tem uma linha: custo fixo dividido pela margem de contribuição em percentual. A parte difícil não é dividir. É classificar cada centavo de custo como fixo ou variável, e é aí que quase todo controle erra, planilha ou não.
A gente reconstruiu esse cálculo numa distribuidora que também faz instalação. Ela tinha um programa de gestão, um de vendas e uma planilha de agenda ao lado. O dono resumiu assim: “nós fazemos na unha”.
O painel dele mostrava ponto de equilíbrio de R$163 mil. O número certo era R$200 mil. A diferença de R$37 mil por mês era uma zona em que a empresa achava que estava ganhando dinheiro e estava perdendo.
A fórmula, e o que cada pedaço quer dizer
São três números.
Custo fixo é o que você paga no mês mesmo vendendo zero. Aluguel, salário da estrutura, contador, energia da sede, seguro.
Custo variável é o que só existe porque houve venda. Material aplicado, comissão, imposto sobre a venda, frete de entrega, taxa de recebimento.
Margem de contribuição é o que sobra da venda depois do custo variável. Se o custo variável é 50% do faturamento, a margem de contribuição é os outros 50%.
A conta fica assim: custo fixo dividido pela margem de contribuição em percentual.
Nessa distribuidora, o custo fixo era R$100 mil por mês e o custo variável rodava em 50% do faturamento. Margem de contribuição de 50%, ou 0,50.
R$100.000 divididos por 0,50 dão R$200.000.
Esse é o faturamento mínimo do mês. Abaixo dele, prejuízo. Acima, cada real vendido deixa 50 centavos.
Passo 1: classifique cada linha, sem deixar nenhuma de fora
Este passo é o artigo inteiro. Se ele estiver errado, os outros dois não salvam.
| Item | Fixo ou variável | Onde costuma dar errado |
|---|---|---|
| Aluguel e condomínio | fixo | |
| Salário da equipe administrativa | fixo | |
| Comissão de vendedor | variável | vira fixo quando existe adiantamento mensal garantido |
| Material aplicado na obra | variável | fica fixo quando é comprado por lote e vai para estoque |
| Frete de entrega ao cliente | variável | frete entre depósitos é fixo |
| Combustível da equipe de campo | variável | veículo do escritório é fixo |
| Imposto sobre a venda | variável | |
| Taxa de recebimento | variável | |
| Contador e mensalidades de programas | fixo | |
| Pró-labore | fixo | retirada extra em mês bom não é variável, é distribuição |
| Manutenção da frota | fixo | |
| Item sem classificação | fica fora da conta | é o que quebrou o ponto de equilíbrio de R$200 mil |
A última linha é o ponto. Quando a planilha aceita um custo lançado sem a marcação de fixo ou variável, esse custo desaparece do cálculo. Ele continua saindo do banco e some do relatório.
Na planilha, o conserto é curto: a coluna de classificação vira lista suspensa, sem opção em branco, e um contador de linhas sem classificação fica à vista no topo. Enquanto ele não zerar, o mês não fecha.
Regra prática para não deixar nenhum de fora: se você vendesse zero neste mês, essa conta ainda chegaria. Chegou, é fixo. Não chegaria, é variável.
Passo 2: ache o percentual de custo variável
Pegue três meses fechados. Some tudo que você classificou como variável e divida pelo faturamento do mesmo período.
Três meses porque um mês só distorce. Uma compra grande de material entra num mês e é consumida em três.
Nessa distribuidora o número deu 50%. Guarde ele como percentual, não como valor, porque ele acompanha a venda.
Margem de contribuição é 100% menos esse percentual. Cinquenta por cento de custo variável dão 50% de margem de contribuição.
Passo 3: divida, e depois desça para o dia
R$100.000 divididos por 0,50 dão R$200.000 de faturamento mínimo mensal.
Divida por 30 e o alvo diário é R$6.666,67. Se a empresa vende só em dia útil, divida por 22 e o alvo vira R$9.090,91 por dia trabalhado.
O número mensal serve para decidir. O número diário serve para acompanhar. Metade do mês passada com R$70 mil vendidos já diz que a segunda quinzena precisa de R$130 mil.
O erro dos R$163 mil: onde foram parar R$18.500
O painel mostrava R$163 mil. Faça o caminho de volta.
Com margem de contribuição de 50%, um ponto de equilíbrio de R$163.000 só sai de um custo fixo de R$81.500, porque R$163.000 vezes 0,50 dão R$81.500.
O custo fixo real era R$100.000. Subtraia: R$18.500 de custo fixo estavam fora da conta. Isso é 18,5% da estrutura da empresa, invisível.
Eram exatamente os itens salvos sem classificação de fixo ou variável.
Agora veja o estrago. Num mês em que a empresa faturasse os R$163.000 que o painel chamava de equilíbrio, a margem de contribuição seria R$81.500. Menos os R$100.000 de custo fixo, o mês fecha com R$18.500 de prejuízo.
O painel diria “no ponto de equilíbrio”. O banco diria outra coisa.
O mês que apareceu como R$135 mil de lucro
A mesma classificação faltando produziu um segundo número, esse ainda mais chamativo.
O DRE mostrou R$135 mil de lucro sobre R$264 mil de faturamento. Divida: 51,1% de margem líquida numa empresa que compra e revende produto.
Refaça com os números certos. Faturamento de R$264.000, custo variável de 50% dá R$132.000. Subtraia o custo fixo de R$100.000.
R$264.000 menos R$132.000 menos R$100.000 dão R$32.000 de lucro.
A diferença entre o que o relatório mostrava e o resultado real é R$103.000. E a margem cai de 51,1% para 12,1%.
Doze por cento é um número saudável para o setor. Cinquenta e um por cento era ficção, e ficção que autoriza gasto.
A prova dos nove
Sempre que você calcular ponto de equilíbrio, confira por dois caminhos. Eles têm que bater.
Caminho 1, pelo excedente. O faturamento foi R$264.000 e o ponto de equilíbrio é R$200.000. A diferença é R$64.000. Multiplique pela margem de contribuição de 50% e dá R$32.000.
Caminho 2, pelo DRE. R$264.000 menos R$132.000 de custo variável menos R$100.000 de custo fixo dão R$32.000.
Mesmo número pelos dois lados. Quando os dois caminhos divergem, o problema é sempre um custo classificado errado ou não classificado.
Essa conferência leva 30 segundos e teria pego o erro de R$103 mil no primeiro mês.
O que o ponto de equilíbrio muda na decisão de amanhã
Com margem de contribuição de 50%, cada R$1 de custo fixo novo exige R$2 de faturamento novo. A relação é o inverso da margem.
Contratar alguém que custa R$6.000 por mês com encargos empurra o ponto de equilíbrio de R$200.000 para R$212.000. Você precisa de R$12.000 a mais em venda todo mês, para sempre, só para voltar ao zero.
Dar 10% de desconto mexe mais ainda. Numa venda de R$100 com R$50 de custo variável, o desconto derruba o preço para R$90 e o custo continua R$50. A margem de contribuição vira R$40 sobre R$90, ou 44,4%.
Refaça a divisão: R$100.000 sobre 0,444 dão R$225.000 de ponto de equilíbrio.
É por isso que desconto linear em empresa de margem apertada é caro. Ele não tira 10% do lucro. Ele exige 12,5% mais faturamento só para o mês empatar.
Leia também
- Como fazer DRE mensal sem contador do lado
- Como ratear custo fixo por percentual de faturamento
- Como calcular markup sem confundir com margem
Comece pela lista de custos, não pela fórmula
Abra o extrato do mês passado e classifique cada saída em fixo ou variável. Nenhuma linha pode ficar em branco.
Se aparecer uma que você não sabe onde colocar, use o teste: vendendo zero, essa conta chegaria.
Feito isso, a divisão leva 10 segundos e você tem o número que diz se o mês está de pé.
A gente monta essa planilha sob medida, com classificação obrigatória em cada lançamento, lista suspensa no lugar de campo livre e o ponto de equilíbrio recalculando sozinho quando a estrutura muda. Manda uma mensagem contando como os seus custos estão organizados hoje.
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